银行怎么优化客户结构，在央行将推行的适度宽松的货币政策下商业银行应当如何在其资产及

来源：整理时间：2023-09-12 07:28:28 编辑：理财网手机版

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1，在央行将推行的适度宽松的货币政策下商业银行应当如何在其资产及
2，利率变化对银行企业和老百姓的影响
3，如何以优化流程完善系统整合清算体系等基础性工作促进息差提升
4，中小银行如何转型升级
5，国有商业银行上市后如何转变经营管理理念

1，在央行将推行的适度宽松的货币政策下商业银行应当如何在其资产及

抓住机遇，迎接挑战.保持合理的贷款增速，积极优化贷款结构，做好风险防范工作。适当控制贷款增速，实现提高自身经济效益与顺应国家宏观政策的有机统一；适应宏观调控的要求，积极优化贷款的行业结构。考虑宏观调控对行业内各企业的“洗牌”效应，区别对待同一行业的不同企业，进一步优化客户结构；关注与贷款项目在技术、用地、能耗、环保等方面合规性相关的政策风险、有关行业出口受到负面影响而带来的风险、房地产开发贷款的风险，以及贷款资金通过各种形式流入股市所造成的信用风险和政策风险。　　大力拓展中小企业贷款和个人贷款业务。在提高风险识别能力的基础上，大力拓展现金流可靠、产业前景好、风险可控的中小企业客户。加强对个人贷款的考核力度，推出适应市场需求的融资产品，改进个人贷款业务流程，提高个人贷款业务占比。　　优化资金业务结构，提高资金业务收益率。进一步增加交易类和持有待售类账户在债券投资中的比重，适当扩大现券交易量，提高资产收益水平。在确保流动性前提下，降低备付金率水平，提高资金运用效益。　　灵活进行贷款定价，大力发展金融衍生产品。按照风险与收益对称的贷款定价原则，用好贷款的浮动权，合理覆盖中小企业贷款风险；主动为优质客户、尤其是一些大型的外向型企业开发并提供有针对性的风险管理工具。　　调整负债结构，努力降低资金成本。大力拓展与证券投资市场正向关联度较高的活期储蓄存款，优化存款结构；重拓展同业存款市场份额，发挥同业存款相对于企业存款和储蓄存款的总体成本优势。　　抓住证券市场发展机遇，做强综合经营平台，大力拓展中间业务。在争取综合经营取得新突破的同时，着力提升下辖的证券、保险、基金、信托等机构的市场地位、品牌形象和创新能力。积极整合集团内的商业银行和非银行金融机构，完善合作机制，发挥协同效应，促进业务结构优化。　　进一步强化市场风险和流动性风险的管理。运用量化分析工具，提高资产负债期限缺口分析、利率敏感性分析能力，在深入调研、全面分析基础上，有效预测利率长期走势，识别、测量和管理控制利率风险。近期内，应努力缩小银行利率敏感性负缺口，扩大利率敏感性正缺口，促进净利息收入的持续增加。同时，应建立和完善流动性监测的量化模型，针对流动性短期波动和中长期发展的趋势研究相关应对措施。　　此外，在信贷资金用途、结售汇、节能降耗等方面监管力度进一步加强的情况下，商业银行更应注意合规经营，有效地管理合规风险，避免财务、业务、声誉等方面受损。

按照巴塞尔协议的规定确定资产结构

在央行将推行的适度宽松的货币政策下商业银行应当如何在其资产及

2，利率变化对银行企业和老百姓的影响

自己的作业自己做!! 不象话!! 二、利率市场化对国有银行的影响利率市场化改革蕴藏着风险，也孕育着机遇。我国加入世贸组织后留给中资银行的过渡期只有四年了，而能否用活利率杠杆，能否按照市场化方式运作银行资金，也是中资银行能否在未来取胜的重要因素之一。对于金融企业来说，利率市场化可能产生多方面的风险，它对银行资产负债管理、风险管理、内部控制制度都提出了很高的要求。它对国有银行经营的重大影响体现在以下六个方面： (一)有利于促进完善的金融市场的形成，为国有银行创造比较规范的经营环境。利率市场化的过程，实质上是一个培育金融市场由低水平向高水平转化的过程，最终形成完善的金融市场：融资工具品种齐全、结构合理；信息披露制度充分；赋有法律和经济手段监管体制；金融市场主体充分而赋有竞争意识。这些都将为国有银行的经营营造一个良好的环境。 (二)促进了商业银行经营行为的变革。有利于落实商业银行业务经营的自主权，进一步确立银行的自主经营地位，真正做到“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束”。同时，利率市场化会使银行间、乃至金融业之间的竞争更加激烈，只有银行的预算约束强，内部风险、成本控制制度健全，定价科学合理才能适应利率市场化，这将迫使银行的经营机制发生根本性变革。 (三)银行利率风险和利率管理的难度加大。利率风险是金融风险的一种，是指由于利率的波动，致使资产收益与价值相对于负债成本和价值发生不对称变化而造成银行损失收入和资产的风险。在利率市场化进程中，影响利率水平的因素众多，利率波动的频率和幅度大大提高，利率的期限结构也更复杂，与利率管制下相比，市场利率的波动对于银行经营的影响更大，利率风险的识别和控制更难。 (四)加大了银行的竞争压力和经营压力，利差缩小。自去年开始，国内银行间的竞争加剧，地方性银行和国有银行已经展开了“贷款营销”，通过降低贷款利率来争夺客户成为最重要的一种竞争手段，许多大企业成为各家银行争夺的焦点，银行的传统信贷业务的利差持续下降，经营收入减少。二十世纪60—70年代，同样的规律在英、法、德等国家利率市场化的过程中也曾经出现过。当时，这些国家银行存贷款的利差由4％下降至2％左右，导致部分金融机构由于竞争能力差而亏损或破产。 (五)有利于商业银行推出新的金融工具、产品和服务，促进商业银行业务的发展。利率市场化的主要意义在于促进金融创新，所有的经济主体都会得到创新带来的好处。利率市场化后，一方面商业银行的金融产品定价权加大，商业银行获得了前所未有的定价自主权，这在客观上为商业银行进行金融创新提供了可能性。另一方面，商业银行面临的利率风险大大上升，面临的竞争压力加大，这在客观上对商业银行从事金融创新产生了强大的动力和压力。商业银行只有通过持续有效的金融创新行为才能规避利率风险，为资产提供增值、保值的机会。 (六)有利于商业银行优化客户结构。利率市场化促使国有银行经营管理部门自觉关注贷款市场的运行趋势，根据客户与银行所有业务往来可能带来的盈利、客户的经营状况、银行提供贷款所需的资金成本、违约成本、管理费用等因素综合确定不同的利率水平，在吸引重点优质客户的同时对风险较大的客户以更高的利率水平作为风险补偿，推动银行客户结构的优化。

利率变化对银行企业和老百姓的影响

3，如何以优化流程完善系统整合清算体系等基础性工作促进息差提升

息差是指银行利息收入和利息支出所依据的基准利率之差。息差是利润的源泉，如果把融资融券业务限定为交易过程中的借贷行为，就需要明确借方与贷方，明确借贷过程中的资金来源和质押载体，这涉及到对作为质押载体的证券本身的托管。一、息差管理的三重境界我国商业银行如果真的想通过加强管理来抑制息差的持续下行，应该如何入手呢？作者认为，首先应正本清源，全面、深度、精准解构这一命题，以便在管理中突出重点、标本兼治，避免 “眉毛胡子一把抓”、“捡了芝麻丢了西瓜”。息差管理至少有以下三个层面、三重境界。初级境界：操作层面的短期管理。这是目前大多数商业银行最常用的息差管理手段，即强化资产负债业务定价的日常管理，上收定价权限、层层分解任务、层层实施考核，要求经营单位和客户经理在与客户议价时不能“大手大脚”、尽量“锱铢必较”。可见，操作层面的息差管理属于管理的“初级阶段”，是“单打独斗”的 “冷兵器”，只能用来“救急”，并非长久之计。而且，在信息不够完备、工具不够先进的情况下，过于僵化的操作性息差管理，很有可能会“伤及无辜”。因为各经营单位的情况千差万别，可比性较差。客户的情况也是复杂多样，管理部门要息差，经营单位想拓展业务、维系客户关系，少不了会产生磕磕碰碰。形象地说，操作层面的息差管理属于“严防死守型”战法。中级境界：配置层面的中期管理。目前，我国有不少商业银行息差管理的重心正在从操作层面向配置层面提升，其中一些更是高度重视配置管理，并取得了突出效果，获得了超出同业的超额利润。所谓配置层面的管理，是指商业银行合理摆布其资产负债，并根据对中期利率走势的预判，前瞻、动态优化资产负债的期限结构和利率结构，在确保流动性和安全性的前提下，尽可能地稳定和扩大息差。打个比方说，配置层面的息差管理已经进化到“热兵器”时代，是“运筹帷幄、决胜千里”的打法。高级境界：战略层面的长期管理。从某种意义上看，任何管理首先是、最终也都可归结为战略管理，息差管理也不例外。目前息差最高、最稳的商业银行，往往是战略层面的息差管理做得最好的。所谓战略层面的息差管理，是指商业银行前瞻性地确定差异化的发展战略并一以贯之，在风险定价、渠道布局、客户结构、产品创新等方面着力打造并持续强化自身经营特色，最终自然生成足够宽、足够深的息差“护城河”。可见，战略层面的息差管理难度最大、见效最慢，但却是长效机制和最高境界，其“威力”最为巨大、效果最为长久。形象地说，战略层面的息差管理堪称“核武器”，可以达到“不战而屈人之兵”的上佳效果。当然，在实际经营管理中，上述三方面的息差管理内容不一定分个先后、非此即彼，而是三种方式综合使用。但特别需要注意的是，息差管理的三方面内容是性质不同、功能各异的“武器”，一定要匹配到合适的使用者手中，才能实现“多兵种协同作战”的最佳效果，厚此薄彼、大包大揽或者功能错配只会适得其反。例如，息差操作管理的权限，应更多地配置到前台板块和经营单位。息差配置管理的功能，应更多地配置给资产负债管理部门。息差战略管理的职责，应更多地由高管层来通盘考虑和推动落实。二、稳定息差的若干措施跳出息差看息差。“不谋全局者，不足以谋一域”，稳定息差绝不仅仅是哪个管理部门的职责，而是一项系统工程。息差管理也不仅仅是日常性、操作性管理，需要全行上下、前中后台、总分支行在经营理念、战略定位、风险偏好、业务模式、资负配置、风险定价、组织架构及激励考核等方面通盘考虑、协同一致、整体推进。依靠战略稳息差。“人无远虑必有近忧”，在搞好日常息差管理的同时，必须切实提升息差管理的层级，更加重视息差的战略管理，将稳定长期息差的重点聚焦于优化客户结构、渠道结构、业务结构和打造专业化、特色化的经营优势，让较高而稳定的息差成为银行战略“水到渠成”的结果。经营风险提息差。金融风险管理能力是商业银行的核心能力所在。银行应结合自身的风险偏好、经营特点、长期战略和客户结构等来确立适合的息差模式。打造平衡型风险文化，合理设置风险偏好，既不为了提高息差而不顾风险、贸然加大对高风险资产配置，也不对新业务、新模式畏缩不前。通过主动提升风险经营能力来获取优质、高收益资产。

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如何以优化流程完善系统整合清算体系等基础性工作促进息差提升

4，中小银行如何转型升级

当前，国内外经济形势发生了很大的变化, 作为经济发展助推器和现代经济核心的银行，应该也必须有所作为，通过科学定位自身经营模式和增长方式，加快转型升级，实现科学稳健可持续发展，为促进经济发展方式转变提供有力支持和坚强保障。　　中小银行转型升级势在必行　　在当前国内银行业经营环境发生重大变化的情况下，传统的高资本消耗、高信贷投放、高成本运营的经营模式将难以为继，如果中小商业银行继续缺乏危机感、满足于现状,最终就会被淘汰。只有求变，求通，大力推进转型，不断提升综合竞争力和服务实体经济的能力，才能实现可持续发展。　　我国金融改革的不断推进，将进一步推进金融业服务实体经济的广度和深度，同时也意味着金融业准入门槛会进一步降低，机构数量进一步增大，行业垄断进一步被打破，市场竞争进一步加剧，迫切需要中小商业银行通过深入推进转型，提高创新发展能力和竞争实力。监管政策的日趋严格，也要求中小商业银行通过转型升级，走资本节约、良性平稳的发展道路。　　利率市场化改革的逐步推进以及金融脱媒现象的愈演愈烈，对中小商业银行的经营模式产生重大冲击。传统的以存贷款利差作为主要收入来源且用价格手段争夺优质客户的发展模式将不可持续，中小商业银行的盈利压力将明显增加。　　经济转型升级过程中, 大量金融需求应运而生，中小商业银行只有实施转型发展，对市场需求做出准确的分析和反应,使得自身的运营机制可以适应快速变化的服务需求,并且设计多元化、个性化的服务项目,塑造综合化的服务体系，才能满足日益增长的金融需求，才能在服务的过程中不断发展壮大。　　推进中小银行转型发展　　未来，中小商业银行不能做大而全的银行，必须专业、专注地做好专业支行和特色银行，服务好产业链上下游和专业大市场。　　目标客户的转型是中小商业银行转型升级的基础，只有实现了客户结构的转型和优化，中小商业银行的转型基础才会牢靠。产品服务的转型是中小商业银行转型升级的有效手段，中小商业银行可以通过产品服务的转型将自身的转型升级成果展现给客户群体，通过客户群体对产品服务的认可又可以进一步深入推进中小商业银行的转型升级发展。机制的转型是中小商业银行转型升级的动力源泉，中小商业银行可以从调整组织架构、制定考核激励政策、完善产品创新流程、打造联动协作营销模式等方面来不断深化机制转型，以机制的转型来不断提高中小商业银行的科学持续发展能力，不断推动转型。　　中小商业银行推进转型，必须充分考虑外部环境变化和内部资源配置能力的提高，在持续发展中实现结构的动态调整优化，并且在结构调整中寻找和拓宽新的发展空间，以结构调整促进规模的增长，从而在结构优化的基础上实现规模的可持续有效增长。　　正确处理好发挥传统优势与打造新优势的关系。对已经形成优势的领域，要进一步做大做强，同时，集中力量努力变劣势为优势，在不断开发新优势的基础上，提升竞争水平和能力。　　在转型发展过程中，伴随着新兴业务、交叉营销、批发营销等的不断发展，中小商业银行的业务种类和业务模式发生了很大的变化，适应传统业务的风险控制技术已不能够有效适应新时期的业务发展，迫切地需要构建全天候、立体式的风险管理体系，使风险管理贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程，满足业务发展过程中的风险控制需求。　　中小银行转型中的管理保障　　当前，中小商业银行转型面临着前所未有的机遇，但同时也存在着诸如监管政策趋严、利率市场化步伐加快、金融脱媒持续演变、有效需求不足、同质化竞争日趋白热化等一系列困难和挑战，这都决定了转型应积极稳步、有计划、分步骤地逐步推进，切不可幻想着一蹴而就。　　在转型过程中，要实现有质量、可持续的发展，管理是基础。应细化考核维度，将经济资本占用额、小企业贷款余额、贸易融资占流动资金贷款比例等一系列结构调整等加入考核指标，进一步提高干事创业的指导性和保障性。把握好授信风险，切实掌握企业经营管理的真实情况，切实把好新增贷款准入关、存量贷款管理关和不良资产清收处置关三道关口，确保不良贷款余额和不良率持续双降，保证资产质量的持续好转。按照积极介入、适度调整与重点调整的三类标准，将低信用等级客户和行业限制、退出类客户列入重点调整或适度调整范畴，通过调整，为拓展优势行业腾出业务空间。　　在尽可能的少占用表内资源的同时，通过大力发展表外业务，提高为企业提供综合性和多元化服务的能力，有效提升资源的使用效率。银行不仅仅要拓展存、贷、汇等传统业务，更应该充分利用投行业务、结构性融资、电子银行、财务顾问等为企业提供全方位的金融服务，要与企业结成战略合作伙伴，为企业理财当管家。　　在转型过程中，中小商业银行除了谋求自身发展之外，还应该积极履行社会责任。中小商业银行应不断完善客户投诉处理机制，积极承担金融消费者教育的社会责任，做好金融消费者保护工作，同时热心慈善公益活动，感恩回馈社会，塑造责任银行的良好形象。(作者为江苏南京银行泰州分行行长)

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5，国有商业银行上市后如何转变经营管理理念

-　中国银行北京市分行行长　赵世刚　　当前，在金融体制改革不断深入的背景下，国有商业银行上市步伐明显加快，继中国建设银行成功在香港联合交易所挂牌上市后，中国银行和中国工商银行也在选择合适的时机和地点公开上市。通过股改上市引入境外战略投资者，国有商业银行初步实现了股权多元化，规范和改善了公司治理结构，市场化程度有了较大的提高。但是，在海外挂牌上市的国有商业银行将面临更为严格的国际监管标准要求，同时，基于境内外投资者的要求，也必须具备与市场规模相适应的基础管理能力和风险管理水平。传统的“以规模效益为中心”的管理模式显然已经不能适应新的竞争环境，切实转变经营管理理念成为国有商业银行上市后寻求持续发展的必然选择。　　从规模效益管理转变为价值管理　　深化价值管理是上市银行持续发展的必然选择　　在计划经济条件下，国有商业银行的信用依托在国家信用基础之上，往往忽略了自身的信用，非理性地强调“做大规模”、“效益立行”，而过度的规模扩张导致银行自身产生大量的不良资产。这种非理性经营的惨痛教训让我们清醒地认识到：“大发展—大不良—大剥离”的经营方式不仅违背了商业银行的经营规律，而且严重影响了银行的持续发展。　　在社会主义市场经济条件下，特别是对于公开上市的商业银行而言，面对的第一个挑战就是海内外市场提出的资本回报要求，即实现股东价值的最大化。为此，上市商业银行要逐步将价值管理的理念引入到经营管理当中，转变原有的经营理念，优化原有的管理模式，通过对价值的管理实现业务长期持续的有效发展。　　价值管理强调业务发展与风险控制的有机协调　　上市企业的价值可以通俗地理解为支撑企业股票价格(或称股票市值)的价值。价值管理的目标就是要通过价值管理手段，实现上市企业市值最大化，进而实现股东价值(即资本回报)的最大化。但是，由于银行业务的风险具有隐蔽性、长期性等特征，因此资本回报不仅仅简单地表现为通过会计核算体现的银行盈利，更主要的是衡量经过风险因素调整后的经济资本回报率(RAROC)和经济价值增加值(EVA)等新的指标，是建立在风险控制、持续发展等长期行为基础上的企业价值的增加。利润的实现并不意味着企业价值必定增加，上市银行的整体价值，并不仅仅基于已经获得的市场份额和已经实现的利润，而是基于与适度风险相匹配的，即剔除风险因素后的真实盈利水平。　　价值管理的核心就是强调业务发展与风险控制的有机协调，实现业务组合风险与收益的匹配。一方面，价值管理强调控制风险，要求通过提升风险管理水平，保证各项业务的发展都有充足的经济资本可以覆盖风险。另一方面，价值管理又是促进业务发展的基础。价值管理不是单纯地排斥风险，而是排斥以过度风险为代价的“非健康”发展。只有银行的各项战略决策、发展措施、绩效考核等多方面经营管理都将价值管理作为重要的标准依据，银行才能实现健康的、可持续的发展。　　上市银行要运用价值管理理念指导经营管理实践　　价值管理是一项复杂的系统工程，涉及企业经营管理的各个环节。作为挂牌上市后的国有商业银行，实现价值管理要重点从以下方面入手：　　切实保证资产质量的真实性。银行上市后，各方面对资产质量的监管都更加严格，任何资产质量的变化都将被真实披露，并直接体现为风险与收益的调整。可以说，银行的盈利能力在更大程度上受到贷款质量和减值准备增减的影响，资产质量的真实性直接影响到银行经营的安全性、盈利的真实性和在市场上的信誉，进而影响到银行的市场价值。无论从满足日益严格的监管要求还是从促进银行稳健发展和良性运作的角度，都需要上市银行在夯实资产质量方面下功夫。在这方面，中国银行已经推行DCF(贴现现金流)和MM(迁移模型)方法计提减值准备，从而更加准确地反映资产的价值。　　促进资本配置的不断优化。上市后的商业银行要以实现价值最大化为导向，兼顾短期效益与长期战略目标，将有限的经济资本在各类风险、各个层面和各种业务之间进行合理分配，有效引导业务发展方向，实现最优化的收益风险组合，实现银行价值的增值。同时，通过逐步建立以EVA为核心的绩效考核和薪酬分配体制，将价值管理的理念深入到基层，引导基层将价值实现作为各项具体业务决策的依据，并以此衡量业务的风险与收益是否匹配，在业务取舍、产品定价等方面都作出正确的选择。　　树立“以客户为中心”的经营管理理念，为客户创造价值　　“以客户为中心”是现代商业银行客户关系管理的必然趋势　　提供有价值的金融产品和服务是连接商业银行和客户的重要纽带，也是实现银行企业价值的重要途径。随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满足于通过银行办理简单的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身价值的增值。特别是由于中高端客户业务规模大、议价能力强，大大压缩了银行基础性业务的盈利空间。面对这种情况，银行要注意捕捉不同重点客户的新需求，通过业务和产品创新等多种方式满足客户不断变化的新需求，提高客户的满意度和忠诚度。不仅要满足客户的现实需求，更要挖掘和发现潜在的客户需求、引导客户创造新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。　　“以客户为中心”是相对于传统的“以产品为中心”的服务方式而言的，改变了过去“银行先有产品，再向客户销售”的模式，而变成“市场和客户需要什么产品和服务，银行就设计和提供什么产品和服务”。“以客户为中心”体现了现代化金融服务的必然要求，体现了一种经营理念的转变，即面向市场，以市场化运作方式来管理客户关系，通过有效的分层管理，发现优质客户，争取优质客户，培育优质客户，并根据客户的不同需求提供多样化的服务。　　以客户需求为导向持续创新，为客户创造价值　　“以客户为中心”要求商业银行在全面研究和分析客户现实和潜在需求的基础上，确定银行市场定位、客户结构，不断优化业务流程和管理模式，在业务流程设计、产品开发、渠道建设、柜面服务等各个环节都充分考虑并满足客户不同的、多层次的金融服务需求，大力加强原始创新能力和集成创新能力，在实现客户价值提升的同时促进银行自身的可持续发展。　　加强金融服务开发与产品设计。客户融资方式多元化和经营方式的变化对银行服务提出了更高的要求。因此，在细分市场和客户群体的基础上，根据客户群体的喜好和需求有针对性地研发产品和服务组合是上市银行实现“以客户为中心”的核心。在此基础上，一家优秀的商业银行还要领先于客户的短期需求，充分发挥“金融专家”的技术优势，设计开发出能够为客户带来更大价值的金融产品，开发和引导客户需求并最终使客户获益。针对集团客户财务集中管理需求而推出的资金归集和现金管理业务，针对个人客户日益强烈的理财需求而推出的多样化的理财产品组合都是商业银行在这方面作出的有益尝试。　　不断完善组织框架、业务流程和服务方式。要以客户满意度作为流程设计的核心，实施服务流程再造，建立起一个对客户需求能够作出快速反应、高效率地向客户提供满意服务的市场营销组织体系。一是加强促进降低成本的业务流程和运作方式的创新，向客户提供更加优质的服务。通过推出多样化的存贷组合产品，不断提升电子化程度，加强汇划、票据清算、交换、现金配送等系统的改进,有效地提高服务客户的效率。二是要加强客户群体细分，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，进行资源的有效分配，强化对优质客户的个性化服务。三是要加强客户服务方式的创新。逐步丰富和完善电话银行和电子银行产品的基本功能和内涵；逐步培养客户使用电子银行服务的意识，积极分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务；逐步提升后台信息系统的工作效率和稳定程度，使客户通过多种渠道获得银行服务，有效降低搜寻、操作和使用成本。　　转变风险管理理念，全面提高风险管理能力　　树立全面风险管理理念　　风险是商业银行与生俱来的产物，存在于商业银行业务的每一个环节当中，商业银行提供金融服务的过程也就是承担和控制风险的过程，因此，风险管理是商业银行永恒的主题。在现代金融领域中，能否建立良好的风险管理架构和体系，对风险进行全面有效的管理，并以良好的风险定价策略实现价值增长，是影响商业银行核心竞争力的重要因素，也是实施价值管理的必然要求。　　国有商业银行上市后，要在提高全面风险管理能力的前提下保持持续的价值创造能力。巴塞尔新资本协议和美国反舞弊财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)发布的《企业全面风险管理框架》将全面风险管理概括为对商业银行各个层次的业务单位和各种类型的风险进行统筹管理，这种管理要求将包含信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的各种金融资产与资产组合，承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，对各类风险依据统一的标准进行测量并加总，依据全部业务的相关性对风险进行全程的控制和管理。　　建立健全全面风险管理机制　　长期以来，国有商业银行风险管理的重点集中在授信业务等信用风险领域，全面风险管理能力与国际大银行的差距仍然明显。成为上市银行后，国有商业银行面临的风险范围更广、种类更多、表现更隐蔽、性质更复杂、管理难度更大。特别是在上市改革的进程中，随着金融脱媒和流动性过剩的加速以及利率市场化的深入，国有商业银行面临的市场风险逐渐加大。能否建立“以客户为中心”的全面风险管理体制，增加境内外投资者的信心指数，是国有商业银行上市后面临的重要课题。　　健全风险管理机制需要强化风险的全员全程管理。风险管理不仅仅是风险管理部门的职责，银行运营流程和管理流程的每一个环节都要渗透风险管理，每一个部门都要有风险管理的责任，每一级管理者也都要有风险管理的责任。各级管理层和全体员工要把风险管理活动整合到业务活动中。这种整合建立在细化管理流程的基础上，特别要研究商业银行运营过程中的所有岗位，细化对相关风险的识别、评估、分析、控制和报告等流程，制定具体的实施程序和步骤，增强流程的可操作性。只有全面风险管理成为日常业务的一部分，与业务活动保持一致并得到持续改进，其价值才会体现出来。因此，风险管理部门和业务部门要相互学习，相互促进，加强沟通，共享信息，提高银行的全面风险管理能力。-